论读书与读网

        读书与读网如同单车与汽车，各有体悟，各有所得。古人品茗读、映雪读、登高读、泛舟读，种种读法羡煞今人。读书本清雅，智慧接古今。古人今人都一样，读书兴起时可以忘百忧，离千愁，妙趣不胜数，今古同理。不同的是，那个缺乏娱乐精神和娱乐环境的
        时代，古人阅读率肯定好于现在。
        当下大家所读书大多功利而实用，读书越来越奢侈，越来越被挤压，这里面有客观环境也有主观原因。如题一般，互联网阅读颠覆了传统的载体，读网的多了，读书的人就少了，就如同骑单车与开汽车的关系。大家需要理解和接受这种改变，因为改变时不能避免的，我们怎么应对呢，我有些看法和读书人与读网人共享。
        读书缺少网络的互动与分享，无网可读、可用时，读者间只能笔会、报纸书评间单项和双向交流，往往十几年心仪作家只能神交，距离遥远，读网可弥补这些缺失。读网则无书香，看不到精美的封面、版型、纸张，缺乏手触动纸张的声响与气味，更看不到白纸黑字的万千气象，读书可享受这些优势。读书若骑单车，信手拈来，随心所意，自由自在。一本书可于任何场所观看，可会心默诵，击案称奇，可高声朗读，快意精神。总之，无拘无束，心情飞扬。读网则如驾驶汽车，需有电脑上网，更需有文章上传，阅读成本提高。但海量快速，瞬息间千万文字尽收电脑之中，真道是“网上读一日可抵读书一月”。
        读书多则孤，这往往为当下大众所诟病，想起来不乏道理。掩卷沉思，与著书者交流而不与旁人分享，寒来暑往而日甚一日，到头来独思孤想，自乐而矣。不过读书本私事，孤就孤，别过度。读网多则腻，读网者往往天南海北，漫无址地。无事逛网，消遣时光，网络阅读开始于此。读网者常遇读网者，相互对话以至相互攻击，粉丝间党同伐异大行网际，叛离自由分享初旨。中立方浏览网页时，只得哑忍，久而久之，叫人腻味。
        当下读网甚于读书而越演越烈，休闲、娱乐成为网络阅读的主题。究其原因，一则图书承载信息的功能基本消失殆尽；二则人
在劳累的状态时往往拒绝接受信息；三则大多数读者已经不愿意深读经典和思想类作品，即使中国传统读物《论语》，也不想自己读了，要看别人的心得。人的懒惰相当程度上促进了社会的发展，话虽偏激，此理的确。读书成为奢侈品，读网成为大众品，这个发展绝不是良性的平衡。每个深处其间的人都需感受与改变现状。
        读网多则读书寡，消磨多则新知少。既读书又读网，想读哪个随心意，不要过度。远离独读，远离辐射，多读书，多分享。遨游互联网络，搜索书中之未有；品茗拜读先贤，论道字里行间。掌握时间精力，两者相得益彰。今人读书读网，同享书香，足要羡煞古人。
新媒体时代的书评无论是以往，还是步入新媒体时代，书评是阅读生态中的重要一环。新媒体时代为更多的人看到书评而提供便利，从实
际角度讲，新媒体有为书评提供更多客观环境的可能性。接下来，我们从网络书评出发，探讨这些客观可能性的美妙之处。
        一、垂直
        垂直化是一种网站或者网络的新生产方式。网站垂直受众会增加粘性与忠诚，网站频道垂直而可以为分众提供良好环境。沿着这个思路，网络书评如果由一个网站、一个频道垂直承担，那对于网友来说是一个良好体验。
        二、分众
        垂直之后，内容、栏目、结构、页面变得清晰而便于查找，若按照分众们的需求多开凿出更多细小的垂直栏目和内容，书评好坏不论，这个网络逻辑关系就会给读者与网站经营者带来突破性的使用体验。
        三、圈子
        分众之后，要让更多有粘性的网友结合起来，要让同质、同类的书评聚合在一起。从我们自身角度来说，新浪圈子中一共7560个读书圈子，每个圈子10人来算，就会有7万多个忠实网友在推荐、创作、分享网络书评。这些圈子为新浪读书的读者提供丰富的书评。
        四、社区
        比圈子更大的是社区，在社区里面可以让圈子成为单位进行展示、竞争、交流。一个书业动向往往在社区传播，这样的书评传播是最快速、最经得起考验的。
        五、互动
        有了圈子，更要动起来。网络书评圈子动起来需要规矩与组织，因为圈子是按照主题、作者成立的，所以动起来的需求基本一样，互动的成功性很大。需要网络书评网站、栏目制定活动规矩，并做好人员安排，这样圈子动起来会产生大量的内容，如阅读笔记、书评文章。
        六、整合
        针对圈子和个体书评的大量产生，需要编辑整合内容，人为进行书评推荐；还存论读书与读网（外二章） 毕建伟作品在各个圈子和个体书评人的整合，需要一个好的组合机制、升级机制、造星机制。从内容、生产者角度实现合理性管理和鼓励。
        七、定制
        好的内容整合完毕后，未必能符合网络书评阅读者的喜欢，或者未必能全部体现。所以优化搜索，让更多网络书评爱好者能定制书评内容是一种推广手段。
        八、植入
        好的内容整合完毕后，可以植入书评需求者的视野，我们目前的优秀网络书评会嵌入图书连载专题的内容简介下，作为阅读前的导读。
        九、跨媒体
        网络书评的优势是大容量、交互式、多评手，可以动用文字、图像、声音、视频等手段把这些优势都立体发挥出来，其实这些
还不够，若跨媒体合作，如与电视、报刊组合出击，辅以线下和书评专业辅导，一定能找到优秀的书评家、书评团出来。书评：企业“救火队员”引发的内部思索长假前经朋友推荐一本职场小说《第N种危机》，相信很多人已经看过。阅读过《第N种危机》的职场中人大多有共同的感受：就是每一个企业都在经历内外问题，永不停歇。在这样环境中会诞生一个或一批能够扭转时运的“救火队员”，他们往往临危受命、马不停蹄、另辟蹊径、纵横捭阖、曲线救国，最终不辱使命，创造奇迹。这些令人敬佩的救火队员在庆功会上的光辉往往让人眩目，但我们不想讲述一个个离奇的救火故事，我们希望反思这类事件本身，这种思索我们显然要从内部分析起。
        一位资深的媒体经管人说过一句话：企业真正的危机在于内部，内部真正的危机在于管理。救火队员的诞生绝对是一次次偶然。就像《第N种危机》中的柴扉一样，在MSG众多层级中他是一个基层的“品推”经理，成长自一线。与之同样资历和职位的对手德立克，她的上级是品推部负责人贺劲宇，上级的上级是大中华区市场总监康臣。当然MSG还有横向的两条线分别为MSG中国公司和MSG中国代表处，各有BOSS盘横。书中故事很多，我们只取两个事例分析我们关注的问题。
        “马约卡”上市发布会是一个典型案例，介入的势力包括MSG全球副总裁、全球品推经理、康臣、贺劲宇、柴扉，最集中的矛盾点为“选址事件”。康臣的是不顾柴扉、贺劲宇分析一意孤行选址天坛，意图造就一个轰动效应让自己稳稳升座亚太总监位置。而来自一线的柴扉更多分析的是活动的可操作性因而持有异议。在康臣内定的公关公司负责人的一句“钓鱼台即等同美国白宫”的说法，让全球品推经理当场敲定此处。这一轮的场地博弈开始了，我们看看各方的态度：柴扉很希望全球品推经理能说服康臣，显然这是不太可能的；柴扉的直属上司贺劲宇是个明白人，虽然站在柴扉的立场上判断但显然想把自己撇清，不愿介入；MSG全球副总裁不想为难全球品推经理和康臣两位大将，将皮球踢给执行者；康臣为了达到“天坛梦想”将柴扉卖出来；柴扉最后成为全球副总裁支持全球品推经理的牺牲品，并彻彻底底在康臣那里成为叛臣贼子。
        短短一个故事，我们不难看出职场“救火员”的艰辛与无奈，为何造成MSG五个层级的矛盾，为何要开一个全球电话会议才能解决这个场地问题，事情是否有更简单的处理办法，抑或问题能否得到避免。带着这些问题，不得不反思一下造成这个境况的原因，笔者认为最核心的两个问题是：价值观和方法论。我们逐条分析五个层级的问题：
        第一、价值观。“屁股决定脑袋”这句俗语生动揭示了位置决定思维角度。MSG全球副总裁的价值观显然是平衡，这也是每个管理者都奉为第一的价值观，这无可厚非。在一个企业，只要平衡成本不高，这个价值观是正确的；全球品推经理的价值观是把事情做对并保持控制力；康臣的价值观明显是站在自己的私利上；贺劲宇的价值观是即使直属手下赴火也要明哲保身；柴扉的价值观最单纯，要把事情做好。
        基于五层五个角色的价值观不同，所以造成决策的困难。最核心的分歧还是康臣，作为独立中层基于自己升职的考虑，而将上级下级架在不上不下的位置上。虽然一个简单的选址事件，却告诉我们，一个企业减少内耗的最好办法是统一意识，是对具体意识细节的统一。如果MSG各级员工都本着任务的可操作性为决策的第一原则，将会有一条明文法度对抗类似康臣这样的很有权力的中层。
        第二、方法论。“凡事都有破解之法”。MSG之所以弄到全球副总裁开电话会议决策一个发布会的地点问题，暴露出一个书中隐情，全球品推经理与康臣一定就此事情有过直接交锋，一个“天子近臣”、一个“封疆大吏”谁也不愿意服软，使一个本来不复杂的判断由于个人的出发点不同而不可调和，最后“近臣”告知了全球副总裁，才有这出电话会议。在这里最清楚时局的是贺劲宇，他一下子能
猜出结局，在开罪自己上司和缴出自己手下的两难中，他选择了后者。这个选择是否最好很难说，一个角度是隔离自己于局外，可以让层级更简单而决策更有效率；另一个角度是让自己的手下很孤立无援，并陷于“四处烈火”之境地。
        这一事件的发生，显然是层级过多所致。职权划分暂且不议，如何避免或减少这种问题出现，那就是给出一个统一的方法论。如一个决定产生分歧的时候，所有涉及层面将有独立平等的阐述权和投票权，甚至给那些久经考验的“救火队员”更多的权力，通过良性争辩、少数服从多数，确认最终结果。有人一定反对说，实际中很难操作。但笔者的公司也常常遇到此类问题，我们在统一意识和原则的基础上，采用良性争辩、少数服从多数的方法确实解决了很多悬而未决的问题。基于此例，大家不妨尝试一下，结合企业的实情进行改造，创造出自己公司的管理决策机制。
        基于以上分析，企业内部环境决定着“救火队员”的数量与存在时间。各家“救火队员”往往有以下几个特点：一是基层或是草根，二是身经百战的老员工，三是一朝为“救火队员”往往陷入无限重复的境地，四是“救火队员”一般会因妒而被内耗牵累。
        所以，一个良好企业要尽量减少“救火队员”的出现数量和存在时间，让更多全面类型的员工出现，同时减少企业内耗和错误决策，让员工有更好的环境应对外部竞争和“外火”。